2021년까지 국내 택배시장은 CJ대한통운이 50%에 가까운 점유율로 부동의 1위를 차지했고, 그 뒤를 한진과 롯데글로벌로지스가 2, 3위를 다투며 따라붙는 구도였습니다. 
그런데 2021년 쿠팡이 물류 자회사 쿠팡로지스틱스서비스(CLS)를 통해 택배시장에 본격 뛰어들면서 택배시장의 오랜 구도가 흔들리기 시작했습니다. 쿠팡로지스틱스서비스가 택배 운송사업자 자격을 취득하고 퀵플렉스 등 대리점 기반 배송망을 확대하면서 점유율을 빠르게 늘려갔죠. 결국 2024년 택배시장의 1위와 2위가 뒤바뀌었는데요. 삼일PwC가 2025년 12월 발행한 ‘택배산업, 이제는 혁신을 운반할 때’ 보고서에 따르면 2025년 기준 쿠팡의 택배 시장 물동량 점유율은 42.5%로 CJ대한통운(23.8%)을 크게 앞섰습니다. 

국내 1위 이커머스 사업자 쿠팡의 막대한 배송 물량을 등에 업은 쿠팡로지스틱스서비스는 성장률 면에서도 가파릅니다. 쿠팡로지스틱스서비스의 매출액은 2024년 3조 8,349억 원에서 2025년 4조 7,213억 원으로 전년 대비 23.1% 성장했습니다. 반면 CJ대한통운에서 택배와 이커머스 사업을 맡고 있는 오네(O-NE) 사업 부문의 매출은 3조 7,458억 원으로 전년도 3조 7,289억 원에서 0.5% 성장하는 데 그쳤습니다. 쿠팡로지스틱스서비스의 점유율 상승은 기존 택배사 입장에서 과거 대규모 물량을 맡기던 주요 고객사가 이제는 경쟁자로 전환됐다는 점에서 타격이 더 크다고 할 수 있습니다.

쿠팡이 등장하기 전까지는 이렇듯 판매자가 각자의 거점에서 상품을 출고하고 택배사를 통해 소비자에게 배송하는 방식이 마켓플레이스 중심의 이커머스 기업들의 일반적인 물류 구조였습니다. 플랫폼이 직접 물류에 대규모로 투자하거나 배송 서비스를 고도화할 필요성도 크지 않았죠. 전략 상품을 일부 직매입하고, 이를 처리할 물류센터를 운영하는 정도로 충분했으니까요.
그런데 쿠팡이 자체 물류망을 기반으로 기존 택배업계가 제공하기 어려웠던 빠른 배송 서비스를 구현하고, 이를 발판으로 이커머스 시장에서 빠르게 성장하면서 경쟁의 기준이 달라졌습니다. 배송 속도와 편의성이 이커머스 경쟁력의 중요한 요소로 부상했고, 기존 플랫폼들도 고객 이탈을 막기 위해 배송 서비스를 강화해야 하는 상황에 놓이게 됐죠.

애셋 라이트의 한계,
접점마다 붙는 비용 

하지만 이 구조를 한 겹 들춰보면, 얼라이언스 구조에 장점만 있는 것은 아닙니다. 자산 없이 서비스를 확장한다는 것은 그만큼 여러 사업자의 인프라를 거쳐야 한다는 의미가 내포돼 있습니다. 참여자가 늘어날수록 나눠야 할 몫도 늘어나니 자연스럽게 비용이 더 발생할 수밖에 없죠. 이 구조를 가장 쉽게 확인할 수 있는 곳이 네이버입니다. 스마트스토어에 입점한 판매자는 네이버쇼핑에서 상품을 판매하면 매출 규모에 따라 차등 과금되는 주문관리 수수료(1.98~3.63%)에 더해 판매 경로에 따라 판매액의 1~3%를 판매수수료로 부담합니다. 여기에 N배송을 이용하면 주문금액의 1.5%를 네이버에 추가로 지불해야 합니다. 빠른배송 상품에 대한 노출 혜택 등을 제공하는, 일종의 마케팅 비용인 셈입니다. 판매자는 이와 별도로 실제 보관·포장·배송을 담당하는 물류사에도 풀필먼트 비용을 지불해야 합니다. 자체 물류를 보유하지 않는 대신 플랫폼과 물류기업을 거치면서 비용이 단계별로 추가되는 구조입니다. 
이러한 구조는 물류기업에서도 나타납니다. CJ대한통운 역시 ‘오늘 오네’ 등 일부 배송 서비스에서 자체 물류망과 외부 전문업체의 배송망을 함께 활용하고 있습니다. 서비스 범위를 넓힐 수 있는 대신, 외부 물류망을 이용하는 구간에서는 그에 따른 비용이 추가되는 구조입니다.

직계약으로 물류 주도권 확보 

이러한 한계를 보완하기 위해 이커머스 기업들도 기존 협업 구조를 개선하는 방향으로 대응에 나서고 있습니다. 
네이버가 지난 7월 공개한 FBN(Fulfillment By NAVER)이 대표적 사례입니다. 기존에는 네이버가 판매자와 협력 물류기업을 중개해주는 역할에 머물렀다면, FBN에서는 네이버가 판매자와 직접 계약을 맺고 물량을 협력 물류사에 배분합니다. 이를 통해 물류 조건과 운영 기준을 표준화하고 반품과 정산, 주문 관리 등 판매자의 운영 부담을 줄이면서 실제 보관과 포장, 배송은 물류 파트너사가 담당하는 구조인데요. 중개자였던 네이버가 물류 서비스의 계약 주체로 한 단계 더 깊숙이 들어가는 셈입니다.

네이버의 직계약 기반 물류 서비스 N배송 FBN 홍보 문구(사진 : 네이버)

판매자들의 물량을 네이버가 묶어 물류사와 직접 협상하면 규모의 경제를 통해 조달단가 인하를 기대할 수 있습니다. 이를 바탕으로 판매자에게 기존보다 낮은 물류비를 제시할 수도 있고, 조달단가와 판매단가의 차이를 통해 물류에서도 수익을 확보할 여지가 생깁니다. 필요하다면 초기에는 손실을 감수하면서 판매자에게 더 낮은 가격을 제시해 물량을 확대하는 전략도 가능합니다. 

둘째는 서비스 통제와 표준화입니다. 네이버는 FBN 협력 물류업체에 당일 출고율, 도착보장 배송 성공률 등 일정 수준 이상의 SLA(Service Level Agreement)를 요구합니다. 협력 물류업체 입장에서 네이버는 놓칠 수 없는 우량 화주이기 때문에 네이버의 기준에 맞춰 물류 서비스 품질을 관리해야 하는 구조입니다. 
셋째는 데이터 확보입니다. 입고부터 출고, 배송 완료까지 전 과정의 물류 데이터를 네이버가 직접 확보하게 되죠. 이를 기반으로 수요예측과 재고 최적화와 같은 물류 고도화가 가능해집니다. 물류센터를 직접 구축하거나 운영하지 않으면서도 데이터와 기술을 기반으로 물류 효율을 높일 수 있고, 향후 관련 솔루션을 판매하는 부가 수익 창출도 가능해집니다. 네이버 측은 FBN 도입으로 판매자와 네이버 간 물류 직계약 규모가 전년 대비 4배 이상 증가했으며, 연말까지 직계약 비중을 절반 이상으로 높일 계획이라고 밝혔습니다.... more ➡️

1. 누구의 재고자산인가 
소유권에 따라 달라지는 매출과 이익 

백화점 1층에 걸린 옷과 편의점 냉장고 속 음료는 소비자에게는 똑같이 '매장의 상품'이지만, 재무제표에서는 이야기가 달라집니다. 매장에 진열돼 있다고 해서 모두 해당 유통기업의 재고자산은 아니기 때문입니다. 상품을 유통기업이 직접 매입해 판매하는지, 다른 사업자의 상품을 대신 판매하는지에 따라 재고자산으로 인식될 수도 있고, 재무제표에 아예 잡히지 않을 수도 있습니다.

직매입은 소매기업이 상품을 직접 구매해 판매하는 방식입니다. 팔리지 않거나 가격이 떨어지는 데 따른 재고 위험도 소매기업이 부담하게 됩니다. 따라서 판매 전 상품은 재무상태표에 재고자산으로 잡히고, 판매되면 판매금액 전액을 매출로, 상품 매입원가를 매출원가로 인식합니다. 
반면 특정매입은 공급업체가 백화점에 상품을 납품하지만, 판매되기 전까지는 소유권을 유지하는 방식입니다. 상품이 판매되면 백화점은 판매금액 가운데 정해진 수수료만 수익으로 인식합니다. 재고 위험을 부담하지 않기 때문에 재무상태표에는 해당 상품이 재고자산으로 잡히지 않고, 매출 역시 판매금액 전체가 아닌 수수료에 해당하는 금액만 순액으로 인식합니다. 이것이 ①편에서 언급한 업태별 매출총이익률에 차이가 발생하는 이유입니다. 특정매입 비중이 높은 백화점의 경우 판매액 전체가 아니라 수수료에 해당하는 금액만 매출로 인식하고, 이에 대응하는 매출원가도 거의 없어 매출총이익률이 높게 나타납니다. 
반면 편의점은 담배처럼 마진이 낮은 상품까지 판매액 전체를 매출로 인식하기 때문에 매출총이익률이 상대적으로 낮게 나타납니다. 이익률의 차이가 아니라 매출을 인식하는 방식의 차이인 것입니다. 실제 공시된 재무제표를 통해 구체적으로 살펴보겠습니다.